關(guān)于HRBP，你需要知道的

HRBP是什么

HRBP又稱為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)實(shí)際上就是企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)部門或事業(yè)部的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作。其主要工作內(nèi)容是負(fù)責(zé)公司的人力資源管理政策體系、制度規(guī)范在各業(yè)務(wù)單元的推行落實(shí)，協(xié)助業(yè)務(wù)單元完善人力資源管理工作，并幫助培養(yǎng)和發(fā)展業(yè)務(wù)單元各級(jí)干部的人力資源管理能力。

三支柱模型

要了解HRBP的來(lái)源，首先我們必須先了解三支柱模型。

我們都知道人力資源管理有六大模塊，但隨著尤里奇關(guān)于hr三支柱模型的演講和文章慢慢走進(jìn)人們的視野，人們開始知道原來(lái)人力資源有這樣的劃分方法。這些年來(lái)，國(guó)內(nèi)有很多的企業(yè)都開始實(shí)施三支柱模型。

三支柱模型，包括：人力資源老師中心、人力資源平臺(tái)(共享服務(wù)中心)、人力資源業(yè)務(wù)伙伴。

杰克-韋爾奇曾說過“人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號(hào)人物”，但在中國(guó)，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡(jiǎn)單，人力資源部沒創(chuàng)造與二號(hào)人物相對(duì)應(yīng)的價(jià)值——業(yè)務(wù)增長(zhǎng)很快，但HR總在拖后腿。當(dāng)業(yè)務(wù)提出人力資源需求時(shí)，人力資源部門往往從一個(gè)職能塊角度提供方案，然后變成一項(xiàng)公司政策要求下面推廣。這會(huì)讓業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者總覺得方案不切合實(shí)際情況，強(qiáng)行推行下去只會(huì)讓員工怨聲載道而沒有解決實(shí)際的問題，為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價(jià)值就無(wú)從談起。

所以HR要為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價(jià)值，就要像業(yè)務(wù)單元一樣運(yùn)作。在這個(gè)業(yè)務(wù)單元里，有人負(fù)責(zé)收集客戶需求、有人負(fù)責(zé)方案制定、有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付，在這個(gè)背景下，三支柱模型應(yīng)運(yùn)而生。

要為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價(jià)值，就要跟服務(wù)外部客戶一樣，滿足業(yè)務(wù)部門個(gè)性化的需求，用最俗的話說，就是“把臉貼到業(yè)務(wù)部門的屁股上”，支撐業(yè)務(wù)部門的工作，解決業(yè)務(wù)部門遇到所有關(guān)于人的問題，把他們伺候的舒舒服服，因此HRBP(BusinessPartner)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴角色應(yīng)運(yùn)而生，他們的主要工作就是解決業(yè)務(wù)部門的需求，為業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)咨詢和服務(wù)。

要為業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)的咨詢和解決方案，這要求HRBP必須要有非常全面的專業(yè)知識(shí)和工作經(jīng)驗(yàn)，又要懂HR專業(yè)技能又要懂業(yè)務(wù)，然而聞道有先后，術(shù)業(yè)有專攻，這樣的要求似乎有點(diǎn)不大現(xiàn)實(shí)，HRBP肯定無(wú)法做到全能，這就需要有人來(lái)承擔(dān)一些更高端的工作，他們?cè)谧约荷瞄L(zhǎng)的領(lǐng)域有著精深的專業(yè)技能和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)符合業(yè)務(wù)部門的需求的解決方案，并為HRBP提供技術(shù)支持。他們代表公司在HR專業(yè)領(lǐng)域最高的水平，這就是COE人力資源老師中心。

人力資源事務(wù)性工作很多，我相信很多小伙伴都深有體會(huì)，算工資、考勤、辦理入職、離職等都會(huì)占據(jù)hr大量的工作時(shí)間。要讓HRBP有更多的時(shí)間去思考更高層次的問題，就必須讓HRBP從繁雜的事務(wù)性工作中解脫出來(lái)。所以就出現(xiàn)了SSC人力資源平臺(tái)。隨著IT技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)可以通過信息管理系統(tǒng)來(lái)處理事務(wù)，例如我們可以把一些人力資源事務(wù)性的工作放到線上，可以省掉很多事務(wù)性的工作量。

以上是HRBP的來(lái)源，接下來(lái)談?wù)凥RBP成功的關(guān)鍵。

HRBP成功的關(guān)鍵

三支柱模型的成功實(shí)施，有一個(gè)重要的“加減法”法則。加法就是組建HRBP團(tuán)隊(duì)，貼近業(yè)務(wù)將HRBP配置到位，從而為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造能感知的價(jià)值;減法就是創(chuàng)建共享服務(wù)中心，通過標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、IT化，將HRBP從事務(wù)性的工作中解脫出來(lái)，從而提高運(yùn)營(yíng)效率。

我們可以看出，要做一個(gè)成功的HRBP，關(guān)鍵點(diǎn)是要讓他們從事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，然后讓他們創(chuàng)造客戶感知的價(jià)值，那HRBP這個(gè)角色才算成功了。

然而在實(shí)施的過程中，我們很多企業(yè)卻無(wú)法做到這一點(diǎn)。我們都知道華為的三支柱模型其實(shí)實(shí)施得挺成功的，這些都是基于他們強(qiáng)大的數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)和老師團(tuán)隊(duì)，然而對(duì)于大部分企業(yè)來(lái)說，這些都是可望而不可即的。華為曾經(jīng)提出“HRBP要從業(yè)務(wù)中來(lái)，到業(yè)務(wù)中去”，于是很多企業(yè)都爭(zhēng)相跟風(fēng)，從業(yè)務(wù)體系提拔HRBP，這樣他們就懂業(yè)務(wù)了;把HRBP的編制放在業(yè)務(wù)部門，是業(yè)務(wù)部門的人了，這樣他們就和業(yè)務(wù)貼近了。然而，這些，都是東施效顰，HRBP要成功，未必就是你放在哪個(gè)部門，來(lái)自于哪里來(lái)決定的，這反而會(huì)存在很多的反作用。

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