HRBP視角下人力資源組織結(jié)構(gòu)的改進(jìn)

1996年托馬斯·斯圖沃特在《財(cái)富》雜志刊登專題文章建議企業(yè)炸掉人力資源部，文章指出人力資源部80%的工作是日常的行政事務(wù)，完全可以由其他員工代為完成，并且這個(gè)沒有任何貢獻(xiàn)的部門還經(jīng)常對其他部門指手畫腳。這一論點(diǎn)的提出在人力資源管理領(lǐng)域引發(fā)深遠(yuǎn)思考，掀起了人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的熱潮。在這樣的管理背景下，1997年美國密歇根大學(xué)教授戴維·尤里奇首次提出了人力資源業(yè)務(wù)伙伴(Human Resource Business Partner簡稱HRBP)這一概念。

一、HRBP定義及應(yīng)用現(xiàn)狀

尤里奇認(rèn)為人力資源部應(yīng)該像企業(yè)一樣去運(yùn)營，依據(jù)客戶需求來提供服務(wù)。羅賓遜夫婦認(rèn)為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴的工作是：能夠和客戶合作，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)出發(fā)，一起去定義組織業(yè)務(wù)需求、績效需求、工作環(huán)境需求和能力需求，并緊密圍繞這四種需求展開工作。因此人力資源業(yè)務(wù)伙伴是企業(yè)派駐到業(yè)務(wù)單元或事業(yè)部的人力資源管理者，主要職責(zé)是促進(jìn)人力資源管理體系與政策的落地與推廣、協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理處理人才規(guī)劃發(fā)展、能力素質(zhì)構(gòu)建培養(yǎng)等戰(zhàn)略性人力資源問題。人力資源業(yè)務(wù)伙伴除必須具備精深的專業(yè)素養(yǎng)和經(jīng)驗(yàn)外，還必須了解業(yè)務(wù)，從業(yè)務(wù)角度出發(fā)解決人力資源問題。

17年來，諸多跨國集團(tuán)如IBM、惠普等都對HRBP進(jìn)行了不斷的實(shí)踐和探索，中國的華為、聯(lián)想、阿里巴巴等本土企業(yè)也紛紛引入，嘗試對人力資源進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在我國約有129家企業(yè)實(shí)施HRBP，多集中于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，其中外商獨(dú)資企業(yè)占42.7%，且員工規(guī)模多在10000人以上，私營企業(yè)占比30%，員工規(guī)模稍小。但遺憾的是這些企業(yè)中有92%沒有明確界定HRBP工作職責(zé)。很多企業(yè)僅僅在業(yè)務(wù)部門安排了一個(gè)HRBP職位，與人力資源部對接所有相關(guān)工作，由此可以看出很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要性，也試圖引入先進(jìn)的管理理念，但在實(shí)踐中多是換湯不換藥。

根據(jù)調(diào)查顯示，有53%的公司認(rèn)為他們推行的HRBP不成功。究其原因，不可忽略的一點(diǎn)是企業(yè)現(xiàn)行的人力資源組織結(jié)構(gòu)不能滿足HRBP的運(yùn)作要求，甚至成為變革的障礙和阻力。

二、現(xiàn)行人力資源組織結(jié)構(gòu)的缺陷

1.傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)使人力資源深陷事務(wù)性工作

大多數(shù)企業(yè)人力資源部門的組織結(jié)構(gòu)仍然保持傳統(tǒng)的劃分方式，即按照工作內(nèi)容劃分為招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、員工關(guān)系等幾大塊，所有工作分散開來，每一模塊都承擔(dān)著政策制定、監(jiān)督實(shí)施及事務(wù)性工作，并且從集團(tuán)總部到業(yè)務(wù)單元層層復(fù)制，使整個(gè)人力資源體系機(jī)構(gòu)臃腫重復(fù)，人員冗余低效。很多人力資源管理者疲于應(yīng)付各種日常事務(wù)和突發(fā)事件，無暇從戰(zhàn)略角度為業(yè)務(wù)部門提供差異化的服務(wù)，出臺(tái)的管理措施多為職能細(xì)分后的分散產(chǎn)品，而非現(xiàn)實(shí)需要的綜合解決方案，人力資源管理水平仍停留在人事管理階段。

2.HRBP崗位在組織架構(gòu)中位置不清晰

HRBP是聯(lián)接業(yè)務(wù)和人力資源的橋梁，它能否發(fā)揮巨大的戰(zhàn)略作用，與企業(yè)是否提供相應(yīng)的平臺(tái)有一定關(guān)系，而這個(gè)平臺(tái)一定程度上取決于這一崗位在組織架構(gòu)中的地位。通常HRBP在組織架構(gòu)中有兩種劃歸方式。一種是事業(yè)部式，HRBP崗位隸屬業(yè)務(wù)部門，只得到人力資源部門的專業(yè)支持，但不受其約束，這種方式使得HRBP貼近業(yè)務(wù)一線，但是由于受業(yè)務(wù)部考核，往往會(huì)成為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的應(yīng)聲蟲。甚至當(dāng)業(yè)務(wù)需求與人力資源規(guī)則發(fā)生沖突時(shí)，傾向于業(yè)務(wù)部門。聯(lián)想曾在實(shí)踐中出現(xiàn)過類似的問題，最初這一崗位由業(yè)務(wù)部門進(jìn)行招聘、考核，導(dǎo)致HRBP對人力資源部布置的工作不積極，甚至漸漸遠(yuǎn)離，逐漸失去了其在業(yè)務(wù)部和人力資源部之間的專業(yè)和中立地位。

另一種是HR代表式，即總部統(tǒng)一派遣HRBP進(jìn)入業(yè)務(wù)單元，協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理開展相關(guān)的人力資源工作。這種方式雖然保持了HRBP與人力資源部門的聯(lián)系，但是往往不能取信于業(yè)務(wù)部門而遭排斥。事實(shí)上不同的劃歸方式，決定了HR能否最大程度上發(fā)揮其戰(zhàn)略作用，成為真正的業(yè)務(wù)伙伴，提供靈活、有針對性的人力資源建議和服務(wù)。

3.集團(tuán)管控力度弱，子公司HR水平差異大

目前，HRBP模式多應(yīng)用于規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)中，他們對人力資源的管理多采用直線職能制，即各子公司分別設(shè)立人力資源部，對接總部的人力資源部門?？偛肯掳l(fā)通用性政策指令，各子公司貫徹執(zhí)行。由于總部離業(yè)務(wù)一線較遠(yuǎn)，所以制定的政策往往不能貼合業(yè)務(wù)實(shí)際。同時(shí)各子公司獨(dú)立運(yùn)作，缺乏橫向溝通渠道，資源共享性差，每家子公司的人力資源管理水平完全取決于當(dāng)?shù)貜臉I(yè)人員水平，管理能力差異較大。

三、人力資源組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建

本文以尤里奇提出的人力資源部門的四種角色為理論支撐，重新設(shè)計(jì)人力資源組織結(jié)構(gòu)，改變傳統(tǒng)以職能為單位的劃歸方式，將人力資源部門劃分為HR共享服務(wù)中心、人力資源業(yè)務(wù)伙伴、HR老師中心、文化政委四大模塊，以發(fā)揮整合資源、貼合業(yè)務(wù)、配合戰(zhàn)略、價(jià)值觀凝聚的重要作用。

1.戴維·尤里奇理論基礎(chǔ)

戴維·尤里奇在提出人力資源業(yè)務(wù)伙伴這一概念的同時(shí)界定了人力資源部門的四種角色和四項(xiàng)產(chǎn)出成果。

2.人力資源組織結(jié)構(gòu)重建

通過對人力資源組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計(jì)，使以傳統(tǒng)職能劃分的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐晕幕癁闋恳?、三駕馬車為驅(qū)動(dòng)的面向業(yè)務(wù)客戶的新型組織結(jié)構(gòu)。

在重建后的人力資源組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部人力資源包含四個(gè)模塊，共享服務(wù)中心、業(yè)務(wù)伙伴、老師中心和文化政委。而業(yè)務(wù)組的人力資源只保留基層對接人員，協(xié)助共享服務(wù)中心整理員工信息。相鄰區(qū)域業(yè)務(wù)組的HRBP集中辦公，隸屬于總部HRBP管理，同時(shí)獲得老師中心和文化政委的援助支持。在協(xié)助業(yè)務(wù)組解決人力資源專業(yè)問題的同時(shí)，承擔(dān)起文化宣貫的重要責(zé)任。

(1)搭建HR共享服務(wù)中心，應(yīng)對事務(wù)性工作。為使人力資源部門從繁復(fù)的基礎(chǔ)勞動(dòng)中解脫出來，必須基于戰(zhàn)略需求重構(gòu)人力資源結(jié)構(gòu)和流程，由此基于E-HR的共享服務(wù)中心結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。共享服務(wù)中心由集團(tuán)總部統(tǒng)一搭建管理，主要負(fù)責(zé)員工入離職手續(xù)、檔案管理、薪酬福利發(fā)放等基礎(chǔ)性工作。通過標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程，整合各子公司員工信息、統(tǒng)一管理、共享平臺(tái)，不僅使人力資源管理者脫離事務(wù)性工作，彌補(bǔ)地區(qū)管理水平差異，同時(shí)集團(tuán)總部更加貼近業(yè)務(wù)一線，及時(shí)掌握各子公司人力資源狀況，加強(qiáng)集中管控。對于各子公司原有人力資源部門可以根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模進(jìn)行裁撤或精簡，只保留基層人員對接總部HRSSC，和HRBP一同負(fù)責(zé)子公司人力資源相關(guān)工作，各司其職。

(2)設(shè)置HRBP崗位，推動(dòng)組織變革。為了讓人力資源部門真正成為企業(yè)發(fā)展的助推器，必須設(shè)立一支既懂業(yè)務(wù)又懂人力資源的HRBP團(tuán)隊(duì)，真正將業(yè)務(wù)與管理捆綁在一起。HRBP的主要任務(wù)是解決業(yè)務(wù)實(shí)際問題，包括人才梯隊(duì)培養(yǎng)、人力資源政策在業(yè)務(wù)部門的落地、協(xié)助業(yè)務(wù)部門決策等，充當(dāng)顧問和客戶經(jīng)理的角色，提供咨詢服務(wù)和一攬子解決方案。為了保持HRBP的中立性，可以借鑒聯(lián)想公司的做法，首先HRBP崗位在組織結(jié)構(gòu)中歸屬總部管理，防止成為業(yè)務(wù)部門的后勤補(bǔ)充;其次在地域上，相鄰幾個(gè)區(qū)域HRBP集中辦公，共同探討管理問題、推進(jìn)重點(diǎn)項(xiàng)目，同時(shí)定期參與業(yè)務(wù)會(huì)議、活動(dòng)等保持與業(yè)務(wù)部門的緊密聯(lián)系和溝通;最后提高招聘門檻，不僅要求資深的HR背景，還要具備業(yè)務(wù)知識(shí)和商業(yè)意識(shí)，保證人力資源專業(yè)度和與業(yè)務(wù)經(jīng)理對話的資格。

(3)組建HR老師中心，提供戰(zhàn)略咨詢。HR老師中心主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略研究、政策創(chuàng)新、管理工具開發(fā)等，為HRBP提供強(qiáng)大的專業(yè)支持。這一崗位人員必須具備頂尖的專業(yè)知識(shí)和豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，與HRBP一道協(xié)助業(yè)務(wù)解決人力資源問題，為高層管理者提供專業(yè)的戰(zhàn)略意見。

(4)增設(shè)政委體系，保證文化凝聚力。尤里奇的四象限模型特別提出培養(yǎng)敬業(yè)團(tuán)隊(duì)這一產(chǎn)出成果，但在實(shí)踐中這一點(diǎn)經(jīng)常被忽略。企業(yè)只注重三駕馬車的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)功能，而忽視了價(jià)值觀灌輸?shù)姆较蛑敢芰?。和諧的組織環(huán)境、統(tǒng)一的團(tuán)體思維和良好的文化凝聚力是企業(yè)飛速發(fā)展的強(qiáng)大助力。阿里巴巴在人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，強(qiáng)調(diào)HRBP的文化宣導(dǎo)作用，即派出既懂業(yè)務(wù)又代表公司文化的人進(jìn)入業(yè)務(wù)一線，擔(dān)任政委一職，目的就是防止企業(yè)壯大而帶來的文化稀釋，保證公司特色價(jià)值觀的傳承。阿里巴巴為政委賦予了相當(dāng)大的權(quán)力，在業(yè)績考核、薪酬晉升中都有絕對的話語權(quán)，保證了文化在實(shí)踐中的落地。

綜上所述，HRBP視角下重塑的人力資源組織結(jié)構(gòu)，使基礎(chǔ)事務(wù)集中處理，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，降低管理成本。同時(shí)使人力資源管理者有更多的精力貼近業(yè)務(wù)一線，協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。

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