HRBP在公司是怎樣的一種存在?

很久很久以前，HR還只是HR，BP還只是投資人說“商業(yè)計劃書”，而不是今天HR嘴里的“業(yè)務伙伴”。

那時，HR不需要上趕著去幫業(yè)務部門解決問題，業(yè)務部門也沒那么多事情需要HR出手。

但是，幾乎一夜之間，人力資源圈內(nèi)開始流行HR三支柱(BP、COE、SSC)，特別是HRBP，如果你是HR，不知道BP為何物，感覺要被時代拋棄一樣。

其實，HR三支柱或者叫“三駕馬車”，統(tǒng)統(tǒng)都不是本土制造。

可是，中國企業(yè)發(fā)展真的太快了，難怪連做HR的老外都驚呼在他們那里流行了幾十年的理念和工具，短短幾年就被中國HR模仿得淋漓盡致，什么人力資源外包，什么跨界管理……

不但如此，聰明的中國人還偶有創(chuàng)新，比如“Glocal(全球本土化)”一詞，既完美展示了HR的創(chuàng)造性，又巧妙傳遞了他們在這方面的野心。

所以，BP不火是沒道理的。

根據(jù)2016年HRGO的調(diào)研，目前已超過25%的企業(yè)正在實踐HRBP，55%的HR正準備或正學習HRBP。

HRBP概念的大熱，而實踐卻大冷，這中間有很多原因需要去反思的。

首先，我們先回想一下，企業(yè)為什么需要HRBP?

企業(yè)傳統(tǒng)的人力資源部大多按照職能塊劃分團隊的，例如招聘、薪酬、培訓，各模塊進行制度、流程、規(guī)范的編制，然后公布，形成公司的一項政策，從上而下的推行。

但是，推行中，往往遇到很多阻礙，甚至出現(xiàn)制度文件被掛在墻上，時間久了掉在地上，難以有效執(zhí)行。

為什么呢，因為業(yè)務領導總覺得人力資源政策缺乏對一線業(yè)務的理解和靈活性。

怎么辦呢?老外們就想著“重新定義HR”，即重新去設計人力資源管理模式。

也就是說，HR不能純粹的按照模塊去分工，要按照角色來一分為三，這種變化更有助于提升HR與業(yè)務形成強互動關系。

在HR三支柱背景下，HR最重要一個特征，要增加用戶意識。

HRBP背后的三駕馬車，怎么分工的?

HRBP主要的定位在于用于挖掘業(yè)務的需求，提供點對點的咨詢服務和解決方案，他們是確保HR貼近業(yè)務需求，從職能導向轉(zhuǎn)向業(yè)務導向的關鍵。

但是，提供解決方案意味著需要同時精通業(yè)務和HR各領域知識。

尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實的，也就是說，HRBP需要智囊團了。

在這種情況下，就出現(xiàn)了HR COE(center of expertise)。

HR COE的角色是領域老師，類似于HR的技術老師，借助本領域精深的專業(yè)技能和對領先實踐的掌握，定位與設計業(yè)務導向、創(chuàng)新HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術支持。

顯然，HRBP不好挖掘培養(yǎng)，COE更是極度稀缺。

同時，如果希望HRBP和HR COE聚焦在戰(zhàn)略、咨詢性的工作，他們就必須從事務性的工作中解脫出來。

這就出現(xiàn)了HR SSC (HR shared service center)。

HR SSC是HR標準服務的提供者，他們最重要的作用，幫助HR BP和HR COE從事務性工作解脫出來。

簡單的說，如果沒有SSC和COE幫助BP做支柱，靠HRBP單槍匹馬搞定業(yè)務太異想天開了。

COE如同咨詢機構(gòu)，每個人都是某個模塊老師，能夠可以根據(jù)業(yè)務和BP需要，做出專業(yè)方案。他們精深，但不寬闊。

SSC如同服務大廳，凡是能夠通過資源整合，提升組織效率的事宜，均由這個部門來負責。

HRBP呢?這個角色是連接人力資源與業(yè)務部門的關鍵紐帶，因此，這個崗位的人關鍵要懂業(yè)務，又要懂點專業(yè)，用人力資源專業(yè)幫助業(yè)務部門解決問題，才是其根本價值。

►所有組織都適合HRBP嗎?

我的回答是：NO。

管理中的跟風現(xiàn)象嚴重，在一窩蜂地建HRBP崗位，卻不知該崗位的特殊性。

首先，如果一個集團化尤其業(yè)務多元化的公司，更適合用HRBP。

原因是每個業(yè)務都有自身特點，人力資源管理的方式原則上不能一概而論，因此需要不同的管理方式來支撐業(yè)務發(fā)展過程中的人力資源需要。

而人力資源是一個專業(yè)的崗位，且人力資源在組織中一般都是垂直管理的模式，在專業(yè)管理一體化的同時，需要理解業(yè)務，才能真正對癥下藥，引入有價值的人力資源管理模式，幫助業(yè)務解決問題。

如果人力資源只會“玩”自己的專業(yè)，不能幫業(yè)務解決問題，那么這個崗位根本沒有存在的價值!

到底，哪些組織更適合設置HRBP角色?

縱觀人力資源發(fā)展模式以及人力資源組織機構(gòu)的發(fā)展模式，不難看出，其實組織機構(gòu)的演變與人力資源發(fā)展的成熟度相關。

原則上，初創(chuàng)企業(yè)、單一業(yè)務型企業(yè)，使用職能制的組織結(jié)構(gòu)來支撐企業(yè)的發(fā)展即可，不必要設置HRBP，徒有其表而已。

而對于成熟企業(yè)，業(yè)務模式趨于復雜，采用矩陣事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)的，應當考慮HR三駕馬車轉(zhuǎn)型，設置HRBP是順勢而為。

設置HRBP的根本目的不應是跟風，而是考慮到，當組織規(guī)模過大，或業(yè)務模式多樣性，我們已經(jīng)很難用一套人力資源管理模式去支撐組織發(fā)展的需要。

這時既需要統(tǒng)一化，也需要差異化，HRBP設置目的是為了解決問題。

組織管理與發(fā)展的核心就是找目標、找現(xiàn)狀、找差距、尋路徑，要改善。

因此，人力資源無論組織機構(gòu)設計還是管理模式的選擇，其目的一定和組織發(fā)展的目標相關，只有這樣，這個角色才更好地深入并理解業(yè)務，不被人力資源的事務所羈絆。

►BP，到底是業(yè)務的人，還是HR的人?

HRBP與傳統(tǒng)HR最大的區(qū)別就是要求HRBP對業(yè)務有深入的了解。

當然，HRBP首先要成為一個HR，角色不能混淆。

只有當你已經(jīng)有足夠的HR知識和技能，至少你能了解人力資源六大模塊的不同作用后，知道HR常見的容易發(fā)生的問題，在幫助業(yè)務部門解決人資方面的各種問題不犯怵，你才有資格在業(yè)務問題上持續(xù)發(fā)力。

一名傳統(tǒng)HR要想懂業(yè)務，最好的辦法就是掄起胳膊自己去試一試，畢竟砍一百棵樹才會知道磨刀是多么重要的事。

只有你知道業(yè)務部門在什么樣的工作場景下承受著什么樣的壓力完成工作，你才明白業(yè)務部門需要什么樣的人。

只有你把業(yè)務部門目標當做自己的目標，設身處地的進入業(yè)務工作界面，切實地解決業(yè)務部門在實現(xiàn)業(yè)務目標的過程中遇到的問題，不管是業(yè)務問題，還是HR問題。

只有這樣，你才能和業(yè)務部門有更多的共同語言，建立彼此的信任。業(yè)務部門才會真正地把HRBP視為自己可以共進退的伙伴。

沒有得到業(yè)務的信任和共識，HRBP是不大可能擁有真正的話語權(quán)和參與感的。

所以，如果你要成為BP，有兩個關鍵角色。

一是要成為翻譯官。

你既能把業(yè)務問題翻譯成HR問題去專業(yè)解決，也能把HR內(nèi)容通俗易懂的傳導給業(yè)務人員，這就是大家常說的作為業(yè)務部門和HR之間的橋梁。

翻譯官的專業(yè)職責在于，負責將業(yè)務部門在人力資源管理方面的個性化需求通過專業(yè)的人力資源管理技術或標準，清晰地表達出來，并主動去尋求解決之道。

二是要成為實踐者。

也就是在實際工作中，HRBP的出發(fā)點是業(yè)務，而非HR。

工作思路也要是從what-how-why到why-how-what ，從你提供什么HR服務到業(yè)務部門需要什么HR服務。

一切以業(yè)務出發(fā)，人力資源管理專業(yè)知識是輔助工具，非工作主要內(nèi)容。

►你適合轉(zhuǎn)型做HRBP嗎?

HR轉(zhuǎn)型HRBP需要注意哪些?

“三十歲前不要考慮。”

大咖一句話道出了轉(zhuǎn)型HRBP的困難程度。

作為HRBP，你不僅需要是一名合格的HR，還要對業(yè)務有足夠的了解。這種雙重角色的蓄力顯然不易。你想，如果你沒有時間的積淀和積累，部門leader憑什么聽一個“黃毛丫頭”的?

如果沒到三十歲，那就算了嗎?

當然不!

就像文中說的一樣，不懂業(yè)務就去“前線”試一試;部門leader不信任，要用時間和經(jīng)歷證明自己，畢竟業(yè)務部門也有很多比你年輕的人。

畢竟，人生沒有白走的路，每一步都算數(shù)。從初做者到有經(jīng)驗者，再到骨干、資深者、老師，一步一個腳印。

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