如何做好HRBP?

先說HRBP的工作內(nèi)容，并非傳統(tǒng)HR的六大模塊，簡單分可以為組織、人才、氛圍。

首先是組織，包括組織的結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)、流程、規(guī)章、制定等，如何制定符合業(yè)務(wù)部門的組織是擺在部門主管及HRBP面前最難的題。HRBP要做的就是設(shè)計出最符合當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展的組織，首先要看組織和業(yè)務(wù)是處于什么樣的階段。

1、籌備期與發(fā)展期：對于剛建立的業(yè)務(wù)部門或者團(tuán)隊，在籌備期及發(fā)展期的組織結(jié)構(gòu)模型建議采用功能型組織結(jié)構(gòu)，按照各個業(yè)務(wù)部門所執(zhí)行的工作性質(zhì)來構(gòu)造的，該組織結(jié)構(gòu)一般根據(jù)人們共同的專門知識、經(jīng)驗或使用相同的資源而將其組合在一起。優(yōu)點是直線管理，一級對一級負(fù)責(zé)，責(zé)權(quán)分明，機(jī)制簡化，號令統(tǒng)一，便于統(tǒng)一管理。

2、成熟期：在業(yè)務(wù)部門進(jìn)入到成熟期后，團(tuán)隊及人員眾多，如何快速，如何減少管理成本，使任務(wù)快速下達(dá)、執(zhí)行及反饋，建立扁平化的組織模型是必經(jīng)之路。所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。

3、衰退與變革期：在組織衰退與變革期，要采取的組織形式是穩(wěn)定業(yè)務(wù)形態(tài)的組織，建議可以采取產(chǎn)品團(tuán)隊型，分田到戶，各自負(fù)責(zé)，能保證部門業(yè)務(wù)影響最小。另外在變革期間，要“正大光明”的宣傳，降低員工焦慮，更不能一味變革而不考慮員工或管理層的接受程度。對于重大組織變革，往往需要深入了解各個層面的意見。而對于小的變革，應(yīng)該在日常的工作中連續(xù)進(jìn)行，著重考慮怎樣既能滿足變革的需要，同時又能避免造成震動性破壞。

其實是人才，分為管理干部、骨干員工、基層員工及落后員工，要根據(jù)人才的角色不同制作差異化的人才管理策略。

1、管理干部：對于管理干部要做的，是轉(zhuǎn)變管理干部的管理思維，管理方法的提升與角色的轉(zhuǎn)變，從之前的骨干員工轉(zhuǎn)變成管理干部，首先要讓其認(rèn)識到不再是個人的工作與績效取得成功就是好員工、好干部，而是整個團(tuán)隊的成功才是你真正的成功，這部分可以借助于COE的力量，對新晉管理者進(jìn)行上崗培訓(xùn)及角色轉(zhuǎn)變的賦能，制定為期半年的新晉管理者試用期，半年后對其進(jìn)行考核。

2、骨干員工：對于骨干員工來說，要加大非物質(zhì)激勵，比如任命為部門面試官或新員工老師等、給予流程審批授權(quán)等;還需要進(jìn)行牽引，對于績效輸出持續(xù)優(yōu)秀的骨干員工，經(jīng)過部門考察后，可任命為管理干部或領(lǐng)域老師。

3、基層員工：對于基層員工主要有兩點，第一是敢于壓擔(dān)子，識別出優(yōu)秀有潛力的員工承擔(dān)更具有挑戰(zhàn)力的工作，可以與骨干員工搭隊承擔(dān)重點工作，兩人互補(bǔ)，這樣能讓優(yōu)秀新員工快速成長;另一點就是對于基層員工給予更多的物質(zhì)激勵，像其傾斜，有利于部門基層員工的穩(wěn)定性。

4、落后員工：對于落后員工，也要及時進(jìn)行關(guān)注和溝通，了解造成落后的原因并制定出整改方案，如果是非工作原因造成的，盡量給予幫助。對于工作原因造成的，可采取培訓(xùn)、換崗等辦法給予幫助，也可采取降級降薪等處理，實在改變不了的，還是要堅決淘汰。但淘汰過程中，要注意方法方式，不可強(qiáng)硬一刀切，避免發(fā)生極端事件，可給予淘汰員工一定的心理試用期等等。

5、人才招聘：人才招聘要說的可就特別多了，外部招聘方式我們就不過多闡述了，主要講在公司內(nèi)部。一是設(shè)置伯樂獎，根據(jù)候選崗位及職級不同，設(shè)立獎金額度不同的伯樂獎，營造人才內(nèi)部推薦的氛圍。二是與業(yè)務(wù)部門各部主管溝通，挑選外向且溝通能力較好的員工為部門招聘接口人，在業(yè)務(wù)部門各部或組設(shè)置招聘接口人，讓部門招聘接口人在流程上給與協(xié)助，將招聘的支撐作為接口人工作的一部分，并定期對接口人給予獎勵，而HRBP對招聘的質(zhì)量及結(jié)果負(fù)責(zé)。

氛圍：企業(yè)氛圍與文化是非常關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，很多員工會覺得這個非常虛。但文化氛圍直接影響員工的觀念，而觀念又影響行為，通過文化氛圍建立一種積極向上的觀念，能達(dá)成共識激發(fā)員工積極工作。組織氛圍又與業(yè)務(wù)部門主管的性格及思維方式有很大的影響，所以HRBP要和主管一起制定出業(yè)務(wù)部門的一年的團(tuán)隊活動，例如戶外/娛樂活動、體育比賽等，在年初的時候向全員發(fā)出并實施。

最后說些HRBP需具備的素質(zhì)和工作方法，工作經(jīng)驗、服務(wù)意思等等這些老生常談的都不用說了，這里說下個人認(rèn)為某些更需要注重的部分。

一、了解業(yè)務(wù)部門，包括但不限于業(yè)務(wù)狀態(tài)、組織關(guān)系、團(tuán)隊氛圍、人員構(gòu)成、員工情況等等，越詳細(xì)越好。只有了解了部門情況，理清業(yè)務(wù)需求，才有可能制定出符合部門戰(zhàn)略的人力方案，了解的方法有推薦以下幾個方法。

1、找業(yè)務(wù)部門各主管及骨干溝通。業(yè)務(wù)部門各主管級骨干相當(dāng)于是HRBP的甲方之一，只有明白了甲方的需求后，乙方才能干出好活。這個溝通可以是隨時隨地展開的，上班路上碰到、咖啡館喝咖啡、中午食堂一起吃飯等都可以成為溝通的途徑之一。

2、多參加業(yè)務(wù)部門會議學(xué)習(xí)。很多HRBP覺得參加部門的業(yè)務(wù)會議沒啥意義，當(dāng)然了，不屬于這個行業(yè)(業(yè)務(wù)部門是研發(fā)或者銷售等，而HRBP是人力資源管理專業(yè))，剛開始肯定聽不懂，多參加幾次，多向部門員工討教。只有清楚部門業(yè)務(wù)情況，才能提高在部門管理中人力資源的話語權(quán)及權(quán)重，這個不是為了爭權(quán)奪利，而是為了讓你的人力資源政策能夠更順利的執(zhí)行。

3、和部門各主管制作業(yè)務(wù)部門N張表。這N張表可能至少要有部門組織結(jié)構(gòu)圖、崗位分工表、人事業(yè)務(wù)流程表等等，制定這些表的原因有兩方面第一是讓你能從部門繁瑣重復(fù)咨詢工作中解脫出來。第二，是專業(yè)性的體現(xiàn)。

4、多參加業(yè)務(wù)部門活動，讓業(yè)務(wù)部門員工把你當(dāng)成自己人，消除對HRBP的隔離感，這個方面就不用多說了。

二、強(qiáng)調(diào)和把握重點工作，持續(xù)穩(wěn)步推進(jìn)。

1、緊急不等于重點。重點工作是在聽取了業(yè)務(wù)部門的訴求，結(jié)合對業(yè)務(wù)部門痛點的分析，主動規(guī)劃出來的。一般是在年初制定并在開工會上獲得業(yè)務(wù)部門主管認(rèn)可的，可按季度進(jìn)行審視和刷新。

2、主動、持續(xù)推動，要給業(yè)務(wù)部門一種推動感。什么時候該啟動什么樣的工作了，要有正式的日歷時間推動。

3、制定輕重緩急四象限工作表，這個不僅僅是做HRBP工作，對任何崗位基本都適用。

三、把握好工作節(jié)奏的能力。主要看組織或團(tuán)隊處于什么狀態(tài)。舉例：產(chǎn)品或項目成功，這時候就要啟動激勵措施了，及時激勵。產(chǎn)品或者項目擱淺了，這時候要鼓舞或打雞血了，可以搞團(tuán)隊活動拓展、軍令狀簽署等活動。

四、遇事及時處理并給予回復(fù)。這里的及時處理和強(qiáng)調(diào)重點工作并不沖突。HRBP在一天的工作當(dāng)中肯定會遇到超級多的事情，在上班的時候可以制定輕重緩急四象限工作法。對于能解決和處理的事情，要盡快解決和處理。對于某些需求，在執(zhí)行和努力后還是搞不定，也要及時通報進(jìn)展或?qū)で髱椭?，不要秘而不報?/p>

五、多溝通，非常重要。HRBP的溝通時間要占到工作時間的50%以上，做HR不是自說自話，盲人摸象。溝通要做到全“層次”覆蓋，包括主管、骨干員工、基層員工、淘汰員工等要多溝通。

六、多學(xué)習(xí)。這個不僅僅是做HRBP工作，任何工作都是如此，不能只有輸出，沒有輸入。平時多看人力資源方面的書籍，了解和學(xué)習(xí)其他HR牛人的工作思路及方法;關(guān)注做的比較好的人力資源公眾號，知曉業(yè)務(wù)最新人力資源咨詢。也可以視情況而定，參加一些業(yè)界活動等。

七、情商。其實挺不想說情商的，但有些人真的不適合做HRBP，不合適的人放在不合適的崗位上，對于員工和組織都是一種巨大的損失。

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